Chiến lược kinh doanh du kích (PI)

Chiến lược kinh doanh du kích

Từ rừng già ra thành phố lớn

Buổi sinh hoạt CLB doanh nhân GBI ngày 17.08 vừa rồi là một buổi đặc biệt, khi những doanh nhân chia sẻ một vài chiến lược được áp dụng tại doanh nghiệp của mình. Trong buổi này, có 5 câu chuyện được kể ra, và sau đó , các tình huống được bình luận dưới góc nhìn từ lăng kính hàn lâm để rút tỉa ra những điểm đã làm được và để làm tốt hơn nữa cần làm gì? (Do nội dung tương đối nhạy cảm, liên quan đến hoạt động thực tế của doanh nghiệ, nên tên doanh nghiệp người chia sẻ được thay đổi để đảm bảo tính riêng tư)

Người dẫn đường cần câu hỏi đúng

Mở đầu là chị Hoàng Bích Hồng, cố vấn cao cấp của CLB là người đã có nhiều năm đứng vai trò quản lý công ty có vốn nước ngoài và với trình độ MBA (thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế), chị đã giải thích ngắn gọn Chiến lược cạnh tranh là gì? ( Competitive Strategy): “Chiến lược là những việc chúng ta đang làm hàng ngày để phát triển doanh nghiệp”.  Chị Hồng, sau khi tìm hiểu nội dung khóa học trên  www.coursera.org  và kiến thức đã từng được đào tạo, chị muốn giúp các doanh nhân GBI nhìn lại và chia sẻ những “mưu” đã được doanh nghiệp dùng để xây dựng & phát triển doanh nghiệp. Thay vì giảng dạy nhiều thì chị đã giao cho 1 bài tập và một loạt câu hỏi để cho tất cả những người tham gia tự trả lời và khơi gợi những tư duy, suy nghĩ, quan điểm chiến lược của từng cá nhân. Sau 15 phút nghe nhạc thiền + giấy và bút thì 5 câu chuyện được kể.

“Không có gì thực tế hơn một lý thuyết đúng”

1. Chiến lược vá lỗ thủng

Chị Q là người đầu tiên đứng lên chia sẻ, chị hiện đang là một kiểm toán nhà nước, với vai trò là đi “bắt” lỗi nghiệp vụ kế toán trong doanh nghiệp. Với thâm niên hơn 20 năm trong nghề chị Q chia sẻ về câu chuyện bên ngoài, nghề tay trái của mình trong lĩnh vực đào tạo.

Khi bắt đầu muốn tham gia thị trường đào tạo về kiểm toán và kiểm soát doanh nghiệp, rất nhiều người bạn bè đã nói chị Q là không thể làm được.  Do chị chỉ có bằng cấp cử nhân, trong khi có hàng loạt cây đa, cây đề với nhiều chồng bằng cấp khác nhau, làm sao có thể cạnh tranh nổi? Tuy nhiên, những lời nói đó không làm chị dừng lại, chị bắt đầu với suy nghĩ là:  “Mình không có bằng cấp cao, nhưng mình lại có thực tế cực tốt, do kinh nghiệm kiểm toán và làm việc chuyên sâu”.  Đó là một thế mạnh trong cạnh tranh và chị nghĩ là mình sẽ phát huy tối đa sở trường này của mình.

Tiếp theo, chị tham dự rất nhiều  khóa học dạy nghề kế toán, kiểm toán với mục đích là tìm hiểu xem nếu là người học thì người ta cần gì ở giảng viên. Trong thời gian vài năm, sáng đi làm nhà nước, tối về đi học và mục đích đến lớp học để tìm ra mong muốn của người học là gì? Tìm hiểu xem người đứng giảng trên kia đáp ứng được bao nhiêu những mong muốn đó? Và nếu là Chị thì sẽ làm như thế nào để tốt hơn? Có khoảng trống gì để có thể vá vào đó hay không?  Qua quá trình tìm hiểu và chị rút ra được những kinh nghiệm, nguyên tắc và cách thức đào tạo của bản thân.

Sau một thời gian, thì chị Q đã có chỗ đứng trên thị trường, có thương hiệu về đào tạo và tư vấn các vấn đề về kiểm soát doanh nghiệp. Chị chia sẻ là chủ doanh nghiệp cần có cách để kiểm soát cả kế toán trưởng cho dù bản thân CHủ doanh nghiệp ít có kinh nghiệm về kế toán, cần nắm được từng đồng tiền đang nằm ở đâu và chất vấn được ngay kế toán trưởng nếu cần thiết và luôn nắm chắc được mình có bao nhiêu tiền, tài sản là gì? Nợ có thế nào? … Chị Q đã cho thấy mình không chỉ là một người tư vấn và đào tạo chuyên nghiệp mà còn thể hiện khả năng bán hàng rất tuyệt vời khi gãi vào chỗ ngữa của các chủ doanh nghiệp Ngay lập tức. Lúc cuối khi đi về  trong thang máy chị có chia sẻ triết lý đào tạo 5 Ngay trong thang máy, không nhớ rõ vì lúc đó cũng vội, nhưng rất nhớ  từ NGAY. (có thể là ứng dụng ngay, làm được ngay,….hoặc là tiền ngay)

“Chiến lược: Tìm chỗ trống trong thị trường, lấp vào đó bằng năng lực cốt lõi “

2. Bước ra khỏi bóng cây đại thụ

Câu chuyện thứ hai là câu chuyện của một chị khác. Chị này thì mình quen từ rất lâu rồi. Với giọng nói nhỏ nhẹ chị LA chia sẻ con đường xây dựng mở cửa hàng kinh doanh gạo lứt. Sau nhiều năm tìm hiểu về phương pháp thực dưỡng  cho bản thân và gia đình. Chị chỉ đơn giản là muốn học việc  và tìm hiểu sâu hơn về kiến thức thực dưỡng. Khi đó người thầy của chị đã phát triển cơ sở  thực dưỡng OSHAWA hơn 20 năm, chị thì bập bẹ vào ngành. Lúc đầu chỉ đơn giản đến nhà người thầy của mình để học việc, giúp đỡ thầy và được nói chuyện sâu hơn về thực dưỡng. Sau đó thì khi nhìn thấy rất nhiều khách hàng không được đáp ứng một cách đầy đủ.

Chị chia sẻ: Lúc đó thì phương pháp thực dưỡng chỉ dùng cho những người bị bệnh nặng như ung thư, tiểu đường,… mà chỉ có thầy của Chị mới tư vấn được, tuy nhiên do quá nhiều khách và cũng không quan tâm nhiều lắm đến chuyện phát triển kinh doanh nên thầy của chị  không dành thời gian nhiều cho những những khách hàng khác. Chị LA phát hiện ra phân khúc khách hàng về những người dùng thực dưỡng để phòng bệnh còn chưa được đáp ứng. Với những nhóm bị bệnh nặng thì quả là rất khó để tư vấn do chị còn ít kinh nghiệm giang hồ. Nhưng những người muốn áp dụng phương pháp thực dưỡng để lựa chọn thức ăn tốt cho gia đình nhằm phòng bệnh và nâng cao tuổi thọ hay để có chế độ dinh dưỡng cân bằng và tiết kiệm thì có cơ số người đang rất cần. Đó là lý do chị chọn vào phân khúc những người muốn phòng bệnh,muốn được tư vấn và phục vụ cao hơn và chấp nhận mức giá chi trả nhiều hơn. Ngoài ra, chị LA muốn nhắm tới những đối tượng khách hàng trẻ do đó chị tập trung vào xây dựng kế hoạch tiếp thị trên internet .

Sau hơn 1 năm phát triển thì thương hiệu cũng đã bắt đầu được thị trường chấp nhận. Những nỗ lực tập trung phát triển vào tiếp thị trên mạng, kết hợp với cách giao hàng tận nơi, tư vấn và chăm sóc khách hàng kỹ lưỡng, đẩy mạnh các giá trị về thiết kế để cho sản phẩm có tính thẩm mỹ cao hơn thì khách hàng của chị đã có nhiều hơn, và đã có khách hàng từ nhiều tỉnh thành trên cả nước. Rất nhiều người cũng đã đi trước học hỏi và kinh doanh thực dưỡng hầu như đã thất bại hết, ngoài ra thì cơ sở của chị đã có nhiều nguồn khách hàng đa dạng và ổn định là những dấu hiệu chứng minh con đường lựa chọn  là hợp lý.

Qua đó để thấy được, tìm được cách thức đi mới, ra khỏi bóng của các bậc tiền bối để tồn tại và phát triển cần có nhận thức đúng về thị trường ngách chưa được phục vụ. Đồng thời với việc kết hợp giữa sản phẩm tốt và chiến lược tiếp thị phù hợp đã tạo ra những bước đầu thành công cho chị LA. Đặc biệt, chị tạo ra tính thẩm mỹ trong thiết kế bao bì, mẫu mã, làm món ăn thực dưỡng thu hút được cả giới trẻ.

“Chiến lược: Chọn phân khúc khách hàng chưa được đáp ứng, thêm nhiều giá trị mới cho dịch vụ cũ”
3 Tạo sự khác biệt trong phân khúc cao cấp

Câu chuyện thứ ba là trong lĩnh vực phần mềm. Anh T  đang là Tổng  Giám Đốc một công ty phần mềm với lịch sử phát triển gần 15 năm.  Chẳng đường xây dựng và  phát triển thương hiệu phần mềm hàng đầu trong lĩnh vực kế toán quản trị được anh chia sẻ.

Đầu tiên là xác định chiến lược đi bằng cách tìm ra phân khúc khách hàng phù hợp. Thay vì nhắm vào những nhóm khách hàng nhỏ nhu cầu hạn chế và khả năng mất bản quyền rất cao, anh T cùng đội ngũ đã định hướng ngay từ đầu vào nhóm khách hàng doanh nghiệp trung bình và lớn. Với nhóm khách hàng này thì nhu cầu kế toán quản trị sẽ lớn và được ưu tiên. Các doanh nghiệp trung bình và lớn cần có hệ thống kế toán + quản trị để giúp điều hành và hoạch định kế hoạch kinh doanh một cách kịp thời. Nhóm khách hàng này thường có quy mô lớn và đa dạng về nhu cầu quản trị.

Tuy nhiên để cạnh tranh với các phần mềm nước ngoài  thì anh T có nói. Cần tạo ra sản phẩm có sự độc đáo và khác biệt, do đó phần mềm kế toán quản trị của bên anh có một ưu điểm vượt bậc so với các phần mềm Tĩnh khác là có tính ĐỘng. Phần mềm Tĩnh là các phần mềm được cài vào một lần và các quy trình, bảng biểu sẽ cố định, ít thay đổi được, nếu muốn thay đổi phải sửa lại code (mã lập trình) việc này thì cực kỳ tốn kém và mất thời gian. Nhưng phần mềm của công ty anh đã tạo ra có tính Động, tức là khả năng tùy chỉnh, thêm bớt, chỉnh sửa, các bảng biểu, báo cáo tùy theo nhu cầu quản trị của từng doanh nghiệp.

Điều này thật sự không dễ dàng với các phần mềm ngoại nhập hoặc các phần mềm Tĩnh hiện có trên thị trường, vì các doanh nghiệp Việt nam hầu như chưa có chuẩn mực về quản trị. Mỗi doanh nghiệp lại được điều hành theo cung cách, thói quen hay tư duy của chủ doanh nghiệp đó, vì vậy các phần mềm tĩnh không đáp ứng được tính “cá nhân hóa” (customized) của từng doanh nghiệp. Vì vậy và phần mềm của công ty anh đã được có chỗ đứng, được sử dụng và có hơn 3000 khách hàng doanh nghiệp từ mức trung bình và lớn lựa chọn. So với mức giá triệu usd của các phần mềm ngoại nhập thì phần mềm của bên anh tiết kiệm hơn hàng chục lần cùng những tính năng linh hoạt, đáp ứng sát nhất với hệ thống báo cáo, kiểm soát của khách hàng.

Với 15 phát triển, định hướng vào nhóm khách hàng trung bình & lớn, cộng thêm yếu tố khác biệt và tập trung cao độ vào nhóm khách hàng ngày, thì công ty phần mềm của anh T đã có được những sự phát triển chắc chắn và bền vững.

“Chiến lược : Tạo sự khác biệt và tập trung vào phân khúc hấp dẫn”

Tiếp theo : Chiến lược kinh doanh du kích Phần II

http://doanhnhangbi.blogspot.com/2013/08/chien-luoc-kinh-doanh-du-kich-p2.html

Chiến lược kinh doanh du kích (P2)

Chiến lược kinh doanh du kích

Từ rừng già ra thành phố lớn

4. Thay đổi tư duy để tạo ra chiến thắng

Năm 2012 và năm 2013 là những năm rất khó khăn của nhiều doanh nghiệp Việt nam, lĩnh vực ăn uống, nhà hàng cũng không ngoại lệ. Đây là câu chuyện về chị H là chủ một hệ thống nhà hàng lẩu, với tư duy mới chị H đang lái doanh nghiệp tăng trưởng trong khi thị trường đầy khó khăn.

Chị H chia sẻ. Vào cùng thời điểm này, tháng 08 năm 2012 thì hệ thống nhà hàng của chị đã thấm đòn của khủng hoảng kinh tế, với cơn bão giá, làn sóng doanh nghiệp tuyên bố phá sản, chị H đã phải suy nghĩ rất nhiều để tìm cách lái doanh nghiệp vượt lên khó khăn. Lúc đó chị xác định “Hòa là thắng” với tư tưởng là cố gắng thủ thế để chờ đợi cơn khủng hoảng qua đi.

Nhưng đến đầu năm 2013 chị nhận thấy, chờ đợi không phải là cách. Hòa không phải là thắng mà Hòa là thua. Chị thay đổi hoàn toàn lại cách nghĩ, chị muốn nhân cơ hội này để tăng doanh số và phát triển thị phần. Chị hiểu là nếu mình gặp khó khăn thì rất nhiều nhà hàng khác cũng gặp khó khăn, nếu không đủ chi phí thì sẽ dẫn đến sập tiệm, và với kinh nghiệm 10 năm trong nghề thì với con mắt liếc ngang một cái thì chị có thế chuẩn đoán được xem nhà hàng đó có trụ được hay không? Câu chuyện tiếp theo là làm thế nào để phục vụ những nhóm khách hàng thân quen của các nhà hàng chuẩn bị đóng cửa. Chị đã tìm ra lời giải.

Với tư duy mới, năng lượng mới, giải pháp mới chị đã làm doanh số tăng trở lại và so với tháng 8 năm 2012 thì doanh số của chị đã tăng 20% và kế hoạch trong năm này là sẽ mở thêm nhà hàng nữa. Mọi người trong khán phòng đã dành cho chị những tràng vỗ tay thật lớn, và bày tỏ sự ngưỡng mộ vì không chỉ khuôn mặt phúc hậu, xinh đẹp, tràn đầy năng lượng của chị mà còn tài năng và tư duy sáng tạo, đổi mới trong khủng hoảng. Chắc chắn là chị còn chưa dừng lại. Còn nhiều kế hoạch chưa được tiết lộ.

Với câu chuyện của chị H đó là thay đổi tư duy về chiến lược. Câu hỏi của người  thuyền trưởng là Hòa hay Thắng. Chị đã thay đổi cách nghĩ, chị đã thay đổi sự lựa chọn, chị muốn chọn Thắng vì Hòa là Thua. Với lựa chọn chiến lược đó, chị H đã không ngừng củng cố dịch vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng tốt hơn, đổi mới về thiết kế,  sáng tạo về tiếp thị để không ngừng thu hút thêm khách hàng mới khi mà nhiều đối thủ không còn đủ sức.

Cuối cùng chị H chia sẻ, lúc bắt đầu chỉ vì tình yêu. Mình nấu được món ăn ngon, yêu nấu nướng, chị muốn đem khả năng của mình cho nhiều người được tận hưởng. Đó là lý do chị mở nhà hàng. Chị nói, nếu mà mình học kinh doanh, xác định tầm nhìn chiến lược 10 năm thì bây giờ kết quả sẽ phải lớn hơn hàng chục lần. Đối với chị cạnh tranh không phải là triệt hạ lần nhau.  Chiến lược cạnh tranh của chị là:

“Chiến lược : Đưa niềm đam mê  đến với nhiều người hơn nữa cho dù bất cứ chuyện gì xảy ra”

5. Lật ngược thế cờ

Chị Th là người đã có hơn 20 năm kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị ngành in ấn & quảng cáo. Câu chuyện của chị làm xúc động nhiều người vì bản lĩnh và chữ  tâm trong kinh doanh. Là người phụ nữ làm kinh doanh cũng đã rất vất vả, không chỉ phải chăm sóc chồng con, gia đình nhà chồng, bố mẹ đẻ. Là người chị cả trong gia đình còn phải có trách nhiệm với các em trong nhà.

Chị đã đưa các người em ruột của mình vào trong lĩnh vực kinh doanh đã giúp chị rất thành công và tạo ra tên tuổi của chị trong nghề. Khi đó Doanh nghiệp của chị chuyên về thương mại, và chị lấy hàng từ nhà sản xuất trong miền Nam, doanh nghiệp của chị là đại lý có doanh số cao nhất tại miền bắc.

Trong những năm gần đây, do có hai người con học ở nước ngoài, vì muốn dành thời gian để chăm sóc con và chồng nên chị đã giao bớt công việc cho em trai và em gái quản lý công ty. Còn bản thân chị thì dành nhiều công sức để chăm sóc con ở nước ngoài.

Một ngày đẹp trời, người em gái đã ra mở công ty riêng và mang theo rất nhiều khách hàng của doanh nghiệp. Sau đó một thời gian thì cậu em trai cũng làm tương tự. Đồng thời nhà sản xuất trong miền nam cũng đã thâm nhập vào các khách hàng của chị ở Miền Bắc. Chị buộc phải quay lại để quản lý doanh nghiệp khi mà cánh tay phải, tay trái của mình đã ra làm riêng.

Khi đó, chị nghĩ, “em mình chứ ai” nên thay vì phải xung đột, tranh chấp, chị đã tạo cơ hội để cho các em của mình phát triển. Quay trở lại doanh nghiệp cũ sau vài năm không điều hành, chị phải xây dựng các lại các mối quan hệ khách hàng cũ. Chị nhận định, khả năng lớn nhất của mình là bán hàng và bí quyết bán hàng của chị là biến khách hàng trở thành bạn. Chính nhờ điểm mạnh này, các người khách hàng của chị từ cách đây 20 năm vẫn tin tưởng, quý mến và biết chị là người cực kỳ giữ chứ tín, nói là làm. Do đó, cũng chỉ thời gian ngắn chị đã lập lại sự hoạt động cơ bản của doanh nghiệp. Sau đó chị xác định ra những mặt hàng mũi nhọn để tập trung, thay vì dàn trải với số lượng hàng lớn, chị dồn sức vào các mặt hàng đem lại hiệu quả và có thế mạnh bán hàng nhất. Với chiến lược đúng đắn thì từ đầu năm 2013, mặc dù kinh tế khó khăn, nhưng doanh nghiệp của chị vẫn đều đặn tạo ra lợi nhuận và phát triển.

Tiếp đến, tranh thủ lúc kinh tế cũng khó khăn, chị tìm cách hợp tác, hỗ trợ một nhà nhập khẩu khác trong miền Nam, chị dồn tâm huyết để giúp đối tác thành công. Bỏ ra hơn 1 tháng trời lăn lộn để cùng đối tác suy nghĩ, tìm kiếm cơ hội, lựa chọn mặt hàng kinh doanh. Sau đó, nhà nhập khẩu này đã thành công khi được nhập các nguồn hàng hiệu quả kinh tế cao về Việt nam, còn doanh nghiệp chị trở thành đại lý số 1 tại miền Bắc. Bây giờ thì chính doanh nghiệp của các người em lại trở thành khách hàng của chị. Họ lại giúp chị bán hàng và qua đó chị đã tạo ra được mối liên kết chặt chẽ hơn, đồng thời vẫn kiểm soát được vị trí làm “chị” so với các doanh nghiệp của các em.

Trên đây mới chỉ là năm câu chuyện được chia sẻ, nhưng nó đã phản ánh những thực tế của chiến lược cạnh tranh trong môi trường kinh doanh Việt nam.

Chị Hồng đã đúc kết lại bằng một bảng để gọi tên những chiến lược mà mọi người đã dùng, đã áp dụng. Qua đó mới thấy được, các nhà nghiên cứu về kinh doanh phương Tây họ đã đúc kết được rất nhiều thực tế. Những công thức, sơ đồ giúp phân tích, lựa chọn chiến lược cực kỳ chi tiết. Cũng phải khi các doanh nghiệp của Mỹ đã phát triển ở nhiều quốc gia hàng chục năm nay, họ đã phải đối đầu với các doanh nghiệp ở các nước khác nhau, vì vậy các nhà nghiên cứu về kinh doanh của họ đã tổng kết ra những chiến lược cạnh tranh với  kinh nghiệm, mô hình để giúp cho các doanh nghiệp đi sau có thể làm tốt hơn.

Qua buổi chia sẻ này, mới thấy điều một lý thuyết tốt cũng rất quan trọng, nếu có được tư duy, chiến lược đúng đắn ngay từ đầu thì nhiều doanh nghiệp việt nam sẽ còn tiến xa và làm được nhiều điều hơn nữa. Các anh chị thành viên CLB doanh nhân GBI đã thể hiện  tấm gương về không ngừng lao động và học tập.  Nhiều anh chị vẫn tiếp tục tham gia các khóa học trong và ngoài nước để nâng cao bản lĩnh, trình độ và tầm nhìn trên thế giới.

“Chiến lược: Gieo thật nhiều nhân tốt và sống bằng chữ Tâm”

Hẹn gặp lại ở buổi sinh hoạt tiếp theo với nội dung đặc biệt

Lịch sinh hoạt CLB doanh nhân GBI, chiều thứ 7, tuần thứ ba hàng tháng

Hẹn gặp lại vào ngày 21/09/2013 tại buổi sinh hoạt tiếp theo của CLB với chủ đề

“Thay đổi - Sáng tạo & Đổi mới”

Đây là nội dung một khóa học trên coursera mà hàng chục nghìn người  trên toàn cầu đang chờ đợi. Nội dung khóa học giúp giải quyết vấn đề nóng bỏng nhất mà các doanh nghiệp không chỉ ở Mỹ và trên thế giới đang rất cần.

Những câu chuyện về APPLE, GOOGLE,… là những câu chuyện về những người với ý tưởng sáng tạo đã làm thay đổi lịch sử  lĩnh vực kinh doanh và tạo ra đế chế.

Nhân loại đang gặp rất nhiều thách thức về lương thực, ô nhiễm môi trường, bệnh tật,…. Thế giới đang cần nhiều sự sáng tạo hơn để giúp giải quyết các vấn đề này.

Do đó, người lao động, hay bất cứ ai có ý thức đều cần nhận biết trách nhiệm để xây dựng một thế giới đẹp hơn, phát triển bền vững hơn. Các trường đại học của Mỹ không chỉ dạy sinh viên đi làm mà còn dạy sinh viên cách sáng tạo để giải quyết các vấn đề của thế giới.

Tìm hiểu khóa học Đặc biệt tại đây:

https://www.coursera.org/course/cic

Hội thảo CLB Doanh NHÂN GBI: 21/09/2013 Chủ đề

“Thay đổi - Sáng tạo & Đổi mới”

Trí tuệ quyết định thành công

Tư duy chiến lược (PI) - Tam quốc chí và Chiến lược cạnh tranh

Tư duy chiến lược

     Tam quốc chí và Chiến lược cạnh tranh

Bài viết này chia sẻ những gì học được từ trước và thêm một chút bài học từ khóa học chiến lược cạnh tranh (competitive strategy) trên coursera.org.  Tư duy chiến lược hay cụ thể hơn là Chiến lược cạnh tranh được bàn đến nhiều trong các chương trình dạy quản trị kinh doanh. Nếu đọc sách chắc cũng rất dài, ở nhà có cuốn dày gần 700 trang, do ông bạn đi England mang về, đọc đã thấy choáng ngay rồi, toàn nghiên cứu các doanh nghiệp tỷ usd. Có vẻ không phù hợp lắm.  Tôi hy vọng một ngày nào đó có thể nghiên cứu một cách tử tế cuốn sách đó, trước mắt chỉ buôn bán nhỏ lẻ nên suy nghĩ chiến lược cũng rất đơn giản. Thông qua bài viết này chỉ mạn đàm chút ít về một số ý học được.

(Con xin lỗi các cụ có tên trong bài viết này, nếu có gì không phải xin các cụ lượng thứ)

Không hiểu, từ bé đã đọc Tam quốc chí, nghĩ đến chuyện chiến lược tức là những kế sách để đánh nhau giữa ba nước Ngụy, Ngô, và Thục. Hình ảnh nhớ nhất là, cụ Khổng Minh vạch cho Lưu Bị, cách giành thiên hạ. Khi Tào tháo đã có được thiên thời là Trung nguyên , còn Tồn quyền có được địa lợi, đã bình định xong Đông ngô. Không Minh tư vấn cho Lưu bị cần nắm lấy yếu tố Nhân hòa, trước tiên là chiếm lấy Kinh châu làm bàn đạp, sau đó dần dần lấn sang đất của Lưu chương ở Ích châu và Trương Lỗ ở Hán trung. Tóm lại, là trước khi đi ra khỏi lều tranh, cụ Không minh đã vạch ra những nét cơ bản của chiến lược, định vị Lưu bị là người tốt để thu hút được lòng dân, dùng lòng dân là chính để đánh chiếm dần dần và xưng vương. Quan trọng nhất là Lưu bị có được tầm nhìn và cách đi, phân tích được vị thế so sánh của mình so với các đối thủ như Tào tháo và Tôn Quyền.

Tào tháo, vào lúc đó, thì đã chắc cơ, o bế được Thiên tử là vua nhà Hán, chiếm được vùng đất rộng rãi, đóng vai thủ tưởng (ý quên thừa tường) để điều hành các chư hầu khác. Lúc này vua hơi giống Tổng Bí Thư, còn mọi việc phải xin chỉ thị ý kiến Thủ tướng. Tào tháo đại diện cho kiểu doanh nghiệp nhà nước, có quá nhiều ưu thế, nguồn lực, vốn, liếng, lại được nhà nước ủng hộ, kiểu như cho vay không cần thế chấp, hoặc nếu trả chậm thì cũng no problem. Tào tháo sở hữu không chỉ đất đai, quân đội, mà còn cả cơ chế để ép các nhóm còn lại. Thường là Tào tháo mượn danh thiên tử để yêu cầu các chư hầu phang nhau, sau đó Tào tháo nhảy vào ăn thịt cả hai. Tào tháo với chiến lược này đã tiêu diệt, thôn tín hầu hết các đội quân nhỏ lẻ, như của Viên thiệu, Viên Thuật, Lã bố, …. Nói chung là xu hướng không thể cưỡng nỗi là Tào tháo cực mạnh, dẫn đầu thị trường, độc quyền.

Trong khi đó, Tôn quyền là em của Tôn Kiên. Tôn kiên trước đây cũng là một thủ lĩnh đi theo Tào tháo cùng nhau tiêu diệt Đổng trác. Sau đó Tôn kiên nhận ra là có theo thì cũng chẳng được gì, nên té về Giang đông, có sông Trường Giang ngăn chở để bình định lập nên nhà nước Đông Ngô. Ưu thế của Tôn kiên và sau này là Tôn quyền là có con sông Trường Giang ngăn chở, khiến cho việc tiến công của Tào tháo gặp khó khăn. Hai nữa là cũng hơi xa, (thị trường tỉnh) nên Tào tháo chưa vội nhòm ngó, nhưng vẫn có ý tưởng là sẽ làm thịt sau này nếu có điều kiện. như vậy ưu điểm của Tôn quyền là có được địa lợi, một thị trường ngách hơi xa, khiến cho đối thủ lớn như Tào tháo chưa thể nuốt trôi được. Bài học rút ra, là tấn công thị trường ngách là khi lực còn yếu va đối thủ mạnh. Tất nhiên để có thị trường ngách thì phải có thị trường trước. Khi thấy những nhu cầu lớn, mua bán được, kinh doanh ra tiền, dòng vốn chạy đi chạy lại tứ lung tung, khách hàng sẵn sàng trả tiền. Ta có thể kết luận là có nhu cầu thực (cực quan trọng, khi biết thị trường có nhu cầu thực hay không, đặc biệt là cho các bác start up, nếu không có nhu cầu, cứ đâm đầu vào sáng tạo, ý tưởng này nọ, rồi lại mất hết).

Khi đó, Lưu bị thua tan tác nhiều lần, cùng với các đồng đội, các key persons là  Quan Vân Trường, Trương Phi, Triệu Tử Long, sau nhiều lần “khởi sự doanh nghiệp” nhưng đều thất bại, Lưu bị đã từng  “làm thuê” – dưới trướng Tào tháo một thời gian. Nhưng do ước mơ lớn, Lưu bị vẫn không muốn con đường phụ thuộc, mà chủ trương là xây dựng vương quốc riêng. Đội ngũ đi theo thì luôn tin tưởng rằng Lưu bị có thể start-up (khởi sự) được, nên vẫn trung thành. Tuy nhiên có đôi lúc mối quan hệ này cũng có chút không tin tưởng, nhưng dù sao, với khả năng lãnh đạo tốt, Lưu bị vẫn có được các key persons này cho đến khi thành công. Tuy nhiên đến trước khi gặp Không Minh, Lưu bị chẳng có tý kiến thức nào về strategy (chiến lược) nên cứ thấy có cơ hội để làm chủ thì nhảy ra ngay, Action. Tuy nhiên do fail nhiều lần nên Lưu bị cũng hơi chùn, đã có dấu hiệu bỏ cuộc. Nhưng khi được Không Minh đào tạo về tư duy chiến lược, khích lệ tinh thần làm cho Lưu bị có được niềm tin và quyết tâm chơi để chiến thắng.

Không Minh đã “bán” được cho Lưu bị

Sứ mệnh “Khôi phục lại nhà Hán, đánh giặc Tào tháo”  (Sứ mệnh - Mission : Tại sao tồn tại ?)

Tầm nhìn “Làm vua trong vòng 10 năm tới” (Tầm nhìn – Vision: Thực hiện sứ mệnh như thế nào , bằng cách nào?)

Mục tiêu “ (1) Chiếm Kinh Châu,(2) Chiếm Ích Châu, (3) Chiếm Hán trung) (Mục tiêu – objectives: những mục tiêu cơ bản để thực hiện sứ mệnh? )

Sau khi hoàn thành 3 mục tiêu này sẽ xưng vương để hoàn thành tầm nhìn, còn nêu cao sứ mệnh để Tiếp thị, xây dựng quan hệ khách hàng và tuyển dụng nhân sự cho nó kêu.

Như vậy, Sứ mệnh liên quan đến tinh thần, giá trị, lý do doanh nghiệp, tổ chức  tồn tại. Còn tầm nhìn là cách thức để thực hiện sứ mệnh đó. Mục tiêu là những việc, cách đo lường để thực hiện tầm nhìn, nói cách khác, nó là các cột mộc đo lường xem đi được bao xa, thực hiện được bao nhiêu % tầm nhìn.

Sách chiến lược nào cũng nói đi nói lại cái này, Sứ mệnh + Tầm nhìn + Mục tiêu. Đối với các doanh nghiệp khởi sự thì điều này lên làm đơn giản, dễ nhớ, dễ thuộc. Tránh trường hợp đọc mấy trang về sứ mệnh, tầm nhìn xong chẳng nhân viên nào nhớ được nó là cái gì. Theo kinh nghiệm của các bậc cao thủ về khởi sự doanh nghiệp, thì thường chỉ rút gọn trong vòng 1 câu là được, vừa dễ nhớ, hay hay, để thỉnh thoảng đi chém gió thì đối tác cũng run vì biết là có qua trường lớp hẳn hoi.

Học hỏi và Thay đổi

Đặt một câu hỏi là Nếu Không minh gặp Lưu bị từ đầu thì câu chuyện sẽ diễn ra như thế nào? Liệu Lưu bị có tin tưởng vào chiến lược đó không? Nói chung thì đây là câu hỏi không thể trả lời vì nó không diễn ra giả thuyết như vậy.  Mọi thứ đều xảy ra đúng lúc, đúng thời điểm. Chúng ta phân tích lại quá trình Lưu bị đi từ sai lầm đến thay đổi để rút ra một số bài học.

Kinh nghiệm Lưu Bị toàn kinh nghiệm thất bại, sau vài ba lần thử đứng ra làm chủ, giữ thành thì nói chung cũng được một thời gian, nhưng rồi Tào Tháo lại tái chiếm được hết. Như vậy, giai đoạn đầu Lưu bị có mindset (tư duy của tiểu thương, kinh doanh nhỏ lẻ, hơi có tính du kích, thấy lợi là làm), không thể kiểm soát được những vấn đề lớn. Giống như nhiều doanh nghiệp ở việt nam, khi quy mô nhỏ thì hoạt động tốt, nhưng khi đột ngột tăng trưởng gấp 2- 5 lần, quá nhiều vấn đề nảy sinh về vốn, quy trình, nhân sự, dẫn đến mất kiểm soát. Nếu không thay đổi thì lại vỡ trận.

Một chút thành công: Sau nhiều Lần thất bại, Lưu bị bắt đầu xác định là phải đi học, tìm thầy, tìm cố vấn, tìm người tài về cho tổ chức. Đầu tiên là gặp nhân tài: Từ Thứ. Chỉ có mấy chiêu mà Từ thứ đã giúp Lưu bị đánh thắng mấy trận với tướng của Tào tháo. Lưu bị lấy làm hả hê, sung sướng, tin rằng có cơ rồi đây... Nhưng Tào tháo biết là do Từ thứ giúp, nên Tào Thủ Tưởng đã “câu” luôn Từ thứ về dưới trướng bên mình, mặc dù không trọng dụng lắm, nhưng cũng khiến cho Lưu bị không còn ai để hiến kế nữa. Đây hơi giống hình ảnh, doanh nghiệp nhỏ sử dụng được một  nhân tài. Nhưng hãng khác đề nghị với nhân tài là  lương x 2  + thưởng x 2 + xyz, cuối cùng thì nhân tài lại chào tạm biệt để sang doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp lại nhỏ trở lại vì mất nhân tài. Hic hic.

Không bỏ cuộc sẽ có giải pháp

Sau khi Từ thứ đi rồi, Lưu bị thấy để thành công còn gian nan lắm. Nhưng cũng may, phúc nhà họ Lưu còn lớn, Từ thứ đã quảng cáo về Không Minh và Bàng Thống, một trong hai nhân vật này đều có tài kinh bang tế thế, có thể giúp Lưu bị có thể hiện thực hóa ước mơ.  

Qua một số lần dò dầm, và sau nhiều 2 lần head hunter (săn đầu người) không được, mãi cuối cùng Lưu bị mới được gặp Không minh. Nhưng quả thật, cụ Không minh cũng thuộc dạng cao thủ bán hàng. Cụ không vội show (giới thiệu) dịch vụ tư vấn ngay. Mà cụ đặt câu hỏi để tìm hiểu nhu cầu.

Không minh: “cũng nghe danh ngài đã lâu, xin ngài cho Lượng (tên thật) biết cái CHÍ của ngài như thế nào?”

Dịch sang  ngôn ngữ bán hàng. Không minh: “ em chào anh, xin anh cho biết nhu cầu của anh là gì?”

Sau khi Lưu Bị bày tỏ vấn đề của mình là già rồi, thất bại nhiều quá, mong muốn khôi phục lại nhà Hán mà chưa thành, kể cả có chút nước mắt nữa cho lâm ly. Không minh hiểu là đối tác có nhu cầu thật, có khát khao chiến thắng nhưng chưa có được giải pháp chiến lược.

Sau khi xác nhận được vấn đề của Lưu bị, Không minh đưa ra một giải pháp chiến lược, mang tầm vóc lớn, toàn cục hơn. So sánh một chút với Từ thứ, thì Từ thứ chỉ ở cấp độ quản lý cấp trung, hoặc kiểu trưởng phòng tiếp thị hay kinh doanh., Từ thừ chưa có cái nhìn tổng thể, nên chỉ chiến thắng được vài trận nhỏ nhưng chưa tính toán được kết cục của cuộc chiến (win case  but lose a game, thắng một trận nhưng thua cả cuộc chiến). Còn cụ Không Minh thì lại nhìn nhận ở cấp độ tổng thể, cuộc chiến, cấp độ của cụ là chiến lược gia.

Lưu Bị được Không minh hội thảo và chia sẻ về chiến lược canh tranh, gật đầu lịa lịa. Sau đó , , Không Minh được Tuyển dụng làm quân sư, nhưng thực tế là CEO điều hành, Lưu Bị đóng vai trò Chủ tịch hội đồng quản trị nhiều hơn. Từ lúc Không minh xuất hiện, Tập đoàn của Lưu Bị đã vững chắc, rõ ràng tạo ra sức mạnh, về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu. Tuy cũng gặp vất vả trong vài trận nhỏ, nhưng cơ bản là Lưu Bị bắt đầu định vị chiến lược, xây dựng năng lực cốt lõi, thực hiện mục tiêu cốt lõi và dần dần đi từng bước đến thực hiện thành công sứ mệnh.

5 bài học rút ra như sau:

1. Thất bại nhưng đừng mất mạng, hãy đứng lên và làm lại
2. Tìm chiến lược gia giỏi
3. Có khát khao cháy bỏng
4. Đặt câu hỏi để tìm hiểu nhu cầu
5. Hiểu rõ mình muốn gì

Nhat thanh

(Hết phần 1)

Tư duy chiến lược (PII)

Học cách hợp tác & Tận dụng đối thủ

http://doanhnhangbi.blogspot.com/2013/08/tu-duy-chien-luoc-pii-hoc-cach-hop-tac.html

Tư duy chiến lược (PII) - Học cách hợp tác & Tận dụng đối thủ

Tư duy chiến lược

Học cách hợp tác & Tận dụng đối thủ

Khóa học về chiến lược cạnh tranh trên www.coursera.org  có điểm đặc biệt là vận dụng lý thuyết trò chơi để tiếp cận các bài toán về chiến lược. Mình thấy rất thú vị khi nghe đến từ chiến lược + cạnh tranh. Nghe đã rất gươm súng và máu chảy đầu rơi rồi, nhưng thực sự thì khóa học rất thục tễ, lý giải các hành động chiến lược một cách rõ ràng, minh bạch và có lý luận một cách rõ ràng.

Tuần 1: Quan tâm đến đối thủ (Take care your competitor)

Chiến lược cạnh tranh giải quyết vấn đề là bạn cạnh tranh với ai? Với đối thủ bạn sẽ làm gì? Bởi vì không khi nào chỉ có mình bạn, luôn có đối thủ hoặc đối thủ tiềm năng.  Bài toán ở đây là xử lý mối quan hệ với đối thủ như thế nào? Cạnh tranh ở đây được mô tả dưới ngôn ngữ đơn giản: (1) Người chơi, (2) Hành động , (3) Luật chơi, (4) Phần thường hay Lợi ích.   Ví dụ  hai công ty kem đánh răng P/S và Colgate chẳng hạn, Hành động : Là quảng cáo hoặc không quảng cáo, (3): Luật chơi là đồng thời, hai bên không biết là bên kia có dự định như thế nào và có thể ngẫu nhiên quảng cáo hoặc không quảng cáo.  Lợi ích chia làm 4 trường hợp, cả hai bên cùng quảng cáo, cả hai bên không, một bên quảng cáo và bên còn lại không. Việc tính toán lợi ích sẽ giúp mỗi công ty chọn ra được chiến lược tối ưu.

Tóm lại lý thuyết trò chơi, giải thích các cách chơi, các hành động khác nhau của đối thủ và cố gắng đưa ra phương án tối ưu. Quan trọng nhất, rút ra bài học là sự cạnh tranh là quá trình vận động, doanh nghiệp không tồn tại độc lập mà trong sự tương quan với đối thủ. Hai bên có thể hợp tác và cũng có thể cạnh tranh. Lý thuyế trò chơi còn được gọi là lý thuyết  Tranh Hợp (Cạnh tranh hay Hợp tác). (vì khóa học  dài, và nhiều bài tập cụ thể nên khong thể nói hết được ở đây, anh chị nào thực sự muốn học thì nên học ngay bởi lý thuyết cạnh tranh này rất độc đáo. Người viết chỉ tóm tắt  tinh thần của khóa học)

Quay trở lại câu chuyện Tam quốc chí, thì sau khi Khổng Minh về phe với Lưu Bị. Cụ Khổng Minh tính toán ngay là phải kiếm tý đất ở Kinh Châu mà chủ của nó là Mr Lưu Biểu, có cùng họ với Lưu Bị. Khổng Minh phân tích rằng, nếu chiếm được đất  KINH CHÂU làm vốn, và cũng là mục tiêu chiến lược cơ bản thì sẽ nhanh chóng có chỗ đứng và tạo ra thế tam phân (chia ba). Tuy nhiên Lưu bị đã không đồng ý vì cho rằng việc cướp đất của Lưu Biểu sẽ vi phạm vấn đề đạo đức và định vị chiến lược, Lưu Bị (còn có biệt danh là Lưu  Huyền Đức) người có đức lớn.  Thực tế là Lưu bị có thể chiếm đất ngay, nhưng ông đã không làm vì nó vi phạm định vị chiến lược của ông, lấy quan điểm Nhân hòa, lấy lòng người làm sứ mệnh và tư tưởng phục hưng nhà Hán.  Phải nói là Lưu Bị là  nhà Lãnh đạo mạnh mẽ,  dám chấp nhận mạo hiểm, từ bỏ những lợi ích chiến thuật để thực hiện mục tiêu chiến lược. Ông đã không nghe lời Không minh trong việc này. Chính vì quyết định này ông đã trả giá rất lớn là khi bị  Tào  Tháo truy kích, do không có đất KINH CHÂU để phòng thủ, nên ông đã bị “lùa” chạy te tua và một bà vợ bị chết trong trận này, con trai ông A đẩu cũng suýt thì teo.  (Bài học cho Lãnh đạo: Tôn trọng sứ mệnh và chấp nhận trả giá)

Thực tế là Không Minh cũng rất hiểu lý thuyết cạnh tranh, khi Tào tháo đang ở thế độc quyền, sẽ nhắm tiêu diệt những đối thủ mới khi còn non yếu, ông đã dự đoán được Tào tháo sẽ nhắm mũi tên vào Lưu bị, là lực lượng yếu nhất lúc bấy giờ.  Trong chiến tranh thực sự thì đương nhiên đối thủ phải được quan tâm, theo dõi một cách kỹ lưỡng vì họ có thể lấy mạng ta bất cứ lúc nào có cơ hội. Trong kinh doanh thì không đến nỗi thế, quan tâm đến đối thủ ở đây không mang tính diệt vong mà  chủ yếu là tìm cách để tối đa hóa lợi ích, khác xa với mục đích của cuộc chiến là tiêu diệt đối thủ.

Tuần 2 : Tại sao công ty có thể hợp tác với nhau (Why firms work  together)

Tiếp tục câu chuyện về Lưu bị, trong bối cảnh bị Tào tháo uy hiếp, có khả năng bị tiêu diệt sớm. Đến lúc này  KHỔng Minh đưa ra chiến lược liên minh với bên Ngô quyền là  Đông Ngô để cùng nhau chống lại Tào tháo. Như vậy các đối thủ yếu liên kết lại để chống lại đối thủ mạnh hơn. Hai nhà Lưu & Ngô hình thành công ty liên kết đầu tư để tạo thế chống lại sức mạnh độc quyền của Tập đoàn Tào tháo.

Không Minh đã “bay” sang Đông Ngô để thuyết CEO Ngô Quyền tham gia trận chiến. ở đây ông gặp hai phe. Một nhiều phe phản chiến, phản đối lại sự hợp tác này, muốn xin hàng Tào tháo, tức là bán công ty cho Tào tháo. Phe đối lập, muốn hợp tác và chiến đầu để dạy cho Tào tháo bài học. Những người thuộc phe phản đối là những quan văn, họ không muốn chiến tranh, họ muốn an bình, không thay đổi và sống trong vùng thoải mái nhất có thể vì phục vụ ai cũng thế, tại sao phải đối đầu? Trong khi quan võ thì hiếu chiến, muốn đánh lại Tào tháo, quân đội chỉ có ích khi có chiến tranh mà, khi có chiến tranh  là quan võ có việc làm (job), được tôn trọng và sử dụng, nên chắc chắn là họ yêu chiến tranh hơn hòa bình. ( ý kiến cá nhân của mình là cũng nên hòa, xin hàng cho hết chuyện đỡ mất nhiều máu xương đến thế ) .

Không Minh một lần nữa chứng tỏ kỹ năng bán hàng – thuyết phục đỉnh cao khi ông hoàn toàn hiểu Ngô quyền. Ông hiểu là nếu đầu hàng thì chỉ có  Ngô Quyền là thiệt thòi nhất, các quan lại thì vẫn giữ chức cũ, còn Ông không thể làm CEO tự tung tự tác, riêng một góc trời được nữa. (Giống câu chuyện ở Việt nam hiện nay, Khi ngân hàng SHB thâu tóm Ngân hàng Habubank, thì chỉ sau 1 tháng thì chị Tổng giám đốc Habubank xuống chức làm cán bộ thu hồi nợ) . KHỔNG MINH đã bán vấn đề, bán nỗi sợ, bán viễn cảnh Ngô quyền lúi cúi lạy Tào Tháo, điều này động vào lòng tự trọng anh hùng của  Ngô Quyền.

Tuy nhiên, Ngô quyền vẫn chưa hoàn toàn nhất trí với giải pháp đánh nhau với Tào tháo vì sợ bị thua do ít lực lượng hơn và quân Tào quá mạnh. Trong quy trình bán hàng, thì bước này gọi là xử lý từ chối và chốt hợp đồng, Không Minh đã chứng minh 10 điểm bất lợi của quân Tào, đưa ra những thế mạnh so sánh quan trọng để giúp Ngô quyền tự tin hơn, ông nói  quân  Tào tháo chỉ giỏi đánh bộ binh, còn đánh trên sông nước, sử dụng thủy quân  thì chắc chắn bị làm thịt. Khổng Minh đã phân tích năng lực cốt lõi (core competency) của quân Tào là chỉ mạnh trên bộ, phi ngựa múa kiếm, còn khi đứng trên thuyền tròng chành sóng nước thì múa là ngã.) Đây là một gạch đầu dòng lớn khiến Ngô Quyền nói YES, OK, Iam ON.  Ngoài ra một điều nữa khiến Ngô Quyền cũng sợ là quân Tào tháo có lực lượng lớn gấp 10 lần thì đỡ làm sao? Nhưng Khổng Minh xử lý từ chối rất khéo, ông bảo Tào tháo chỉ ‘chém gió’,’ thổi giá’,  chứ lực lượng thì chỉ khoảng gấp 2 lần thôi quân Ngô thôi. Bên cạnh đó Không Minh thêm vào đó một lợi ích là quân của Lưu bị còn rất khỏe, cũng sẽ đánh nhau được do đó lực lượng của hai bên hoàn toàn cân bằng và khả thi để chống lại. Đến đây thì Ngô Quyền đã đồng ý theo giải pháp của “Siêu sao bán hàng”. Hai bên quyết tâm & cam kết hình thành liên kết để chống lại quân Tào.

Trong khóa học chiến lược cạnh tranh, sự hợp tác của công ty được giải thích bằng quan điểm lợi ích. Hợp tác để tận dụng ưu điểm của nhau, hoặc tạo sức mạnh lớn hơn để kiểm soát thị trường. Ở đây, các công ty cần đưa ra cam kết để hợp tác với nhau, và có sự trừng phạt cần thiết khi bên kia không tôn trọng cam kết đưa ra, để đảm bảo sự hợp tác được thực hiện nghiêm túc.

5 Bài học rút ra:

1. Cần hiểu rõ đối thủ, họ sẽ dạy chúng ta thế nào là khách hàng, thế nào là chăm sóc khách hàng,
2. Khai thác tốt sở trưởng (năng lực cốt lõi)
3. Tìm cách hợp tác để tạo dựng thế mạnh khi bạn còn đang yếu
4. Hãy học kỹ năng bán hàng khi còn trẻ, địa chỉ tin cậy (www.doanhsovuotroi.blogspot.com)
5. Đừng sợ đối thủ mạnh vì có thể chỉ là “chém gió”

Hết phần II

Còn tiếp

Tuần ba: Sức mạnh của chiến lược bổ sung

Tuần bốn:  Làm thế nào để vào thị trường mới

Tuần năm: Tại sao phải lo lắng về nghiên cứu & phát triển

Tuần sau: Thiết kế sản phẩm thông minh.